Wat is monetariseren van vrijwilligerswerk en impact?
Het uitdrukken van de geldelijke waarde van vrijwilligerswerk is wat we monetariseren noemen. Nog even los van medewerkersvrijwilligerswerk kan het vertalen van impact naar geld en andersom inzichtelijk werken. We geven hiervoor drie voorbeelden.
De eerste is de boodschap waarmee veel goede doelen donateurs werven: ‘Met jouw bijdrage van tien euro per maand, kunnen drie kinderen weer naar school.’ In dit voorbeeld wordt geld omgezet naar de concrete impact die je ermee maakt en geeft het betekenis aan de bijdrage van de potentiële donateur.
Een tweede voorbeeld is een praktijkvoorbeeld waar maatschappelijke organisaties wel mee te maken krijgen. Namelijk het wegvallen van subsidies. Scouting Nederland heeft een aantal jaar geleden onderzoek gedaan naar de waarde van Scouting, uitgedrukt in geld. De conclusie was (onder andere) dat het stoppen van subsidie aan Scoutinggroepen de gemeente juist geld zou kosten, omdat de impact van scouting meer is dan alleen vrijetijdsbesteding aanbieden. Zo heeft het bijvoorbeeld ook een positief effect op het voorkomen van uitval onder jongeren.
Als laatste noemen we het voorbeeld van een sportclub die de waarde van vrijwilligerswerk uitdrukt in contributiegeld. Hoeveel zouden hun leden jaarlijks aan lidmaatschap moeten betalen als er geen vrijwilligers zouden zijn en alles – van de training tot de bardienst - gedaan zou worden door beroepskrachten?
Bij bovenstaande voorbeelden is duidelijk dat het vertalen van impact naar geld en andersom nuttig kan zijn. De vraag is nu waarom bedrijven dit zouden willen doen?
Waarom zou je medewerkersvrijwilligerswerk monetariseren?
Dr. Lonneke Roza, Head of Community Investment bij NN Group, krijgt deze vraag vaak. “Een belangrijke reden om te monetariseren is omdat veel mensen in het bedrijfsleven graag vanuit getallen denken en beslissen. Het laat zien dat iets ertoe doet in de taal die een ontvanger snapt, en geeft een gevoel bij de orde van grootte van de bijdrage. Daarnaast rapporteren veel bedrijven ook over hun medewerkersvrijwilligerswerk en is monetariseren een manier om transparant te zijn over de totale bijdrage.”
Monetariseren door NN Group
Het ‘versimpelen in een getal’ is bij de financiële dienstverlener terug te zien in hun ambitie. NN Group heeft namelijk de doelstelling om 1% van het financieel resultaat (operating capital generation) bij te dragen in de gemeenschappen waar zij actief is. Roza licht toe hoe dit in de praktijk gaat: “Onder deze 1% vallen alle bijdragen die we doen; donaties, managementkosten om het maatschappelijke programma uit te voeren, in-kind donaties die we monetariseren naar de dagwaarde én vrijwilligerswerk door medewerkers.”
“Vrijwilligerswerk is een belangrijk onderdeel,” benadrukt Roza, “omdat we geloven dat we hiermee – naast financiële bijdragen aan maatschappelijke organisaties – onze impact kunnen verdiepen. Het wel of niet meetellen van dit werk doen wij via de richtlijnen van Business for Societal Impact. We tellen alleen wat binnen werktijd wordt gedaan, gefaciliteerd door NN. Dit helpt ons om het maatschappelijke programma strategisch te verankeren in de organisatiedoelstellingen. Het is belangrijk om goed na te denken over hoe het monetariseren van vrijwilligerswerk een bedrijf helpt in hun strategische doelstellingen. Voor NN is dat om onze 1% ambitie waar te maken.”
Monetariseren door BDO
Sophie Albers, CSR-officer, en Sustainability Manager en Veerle Oostendorp van BDO Accountants & Adviseurs pleiten voor het inzichtelijk maken van je ‘impact-waardeketen’. Binnen die impact-waardeketen kán monetariseren helpend zijn. “Als accountantskantoor streven wij naar transparantie, ook in onze maatschappelijke activiteiten. In gesprek met diverse stakeholders zijn euro’s en getallen een makkelijke manier om onze activiteiten te illustreren. Een voorbeeld hiervan is de verantwoording in het kader van de Social Return-opgave die we hebben.”
Een andere reden om te monetariseren werd genoemd door een bedrijf in een van de Good Busy kennissessies: je duidt er de orde van grootte aan. Sommige medewerkers zullen misschien zeggen dat een bedrijf te veel of juist te weinig maatschappelijke impact maakt. Cijfers maken het inzichtelijk om te vergelijken met reguliere werkzaamheden.
Als een bedrijf ervoor kiest om te monetariseren, dan is de vervolgvraag: hoe doe je dat?
Hoe monetariseer je maatschappelijke impact?
Als je als bedrijf de maatschappelijke impact door medewerkers zichtbaar wilt maken, is die impact dan altijd te vertalen in geld? Volgens BDO is het antwoord hierop nee. Tijdens de Good Busy clubdag hebben ze samen met deelnemers gekeken naar verschillende vormen van ‘impact’ en welke ervan je zou kunnen monetariseren. Ze keken daarbij naar vier stappen in de impactwaardeketen:
- Input: Wat steek je erin? De middelen, zoals budgetten, tijd, personeel en materialen die nodig zijn om het project te starten.
- Output: Wat doe je precies? De directe, tastbare resultaten en activiteiten, zoals het aantal gegeven trainingen, uitgedeelde maaltijden of geproduceerde flyers.
- Outcome: Wat is het effect op de korte/middellange termijn? De directe verandering bij de doelgroep, zoals nieuw geleerde vaardigheden, betere gezondheid of een gevonden baan.
- Impact: Wat is de uiteindelijke maatschappelijke verandering? Het uiteindelijke (lange termijn) doel op grotere schaal, zoals minder armoede, een schoner milieu of een inclusievere samenleving.
Oostendorp adviseert om in de ‘Social Impact Waardeketen’ van je organisatie een mix op te nemen van diverse eenheden, waarvan een deel uitgedrukt in geld. Zo kun je sociale waarde uitdrukken in onder andere het percentage betrokken medewerkers, ingezette uren, het aantal bereikte mensen en de SDG’s waaraan is bijgedragen. Je kunt hierin ook de verschillende perspectieven verwerken, vanuit de impact op eigen medewerkers, de maatschappij en de organisatiedoelstellingen.
Drie impactstandaarden om te monetariseren
Om te bepalen hoe ze wilden monetariseren, heeft NN Group gekeken naar meerdere perspectieven. Uit onderzoek (zie onder andere het werk van prof. dr. Lucas Meijs) blijken er minstens drie manieren te zijn om dit te doen:
- Vervangingswaarde: wat zouden maatschappelijke organisaties moeten betalen voor dezelfde activiteiten van dezelfde kwaliteit en omvang als de medewerkers beroepskrachten zouden zijn geweest? Neem bijvoorbeeld budgetcoaching: als een vrijwilliger vanuit een bedrijf dit het hele jaar door 2 uur per week zou doen kom je uit op 104 uur per jaar. Stel dat een professionele budgetcoach een uurtarief van € 50 hanteert, dan kom je uit op 50 x 104 uur.
- Investeringswaarde: wat kost het vrijwilligerswerk van de medewerker het bedrijf? Je kan hier bijvoorbeeld de (gemiddelde) loonkosten per uur van een medewerker voor nemen.
- Marktwaarde; wat is de prijs die de doelgroep of maatschappelijke organisatie ervoor zou willen betalen? Wat vinden zij het waard? Dit kun je per organisatie uitvragen of je kunt een aanname doen op basis van diverse bronnen.
Voor het kwantitatief maken van de impact, heeft NN ervoor gekozen om de investeringswaarde toe te passen. Roza legt uit hoe dit er in de praktijk uitziet: “Vrijwilligerswerk gebeurt altijd onder werktijd en zien we als een bijdrage aan de maatschappij. NN rekent de gemiddelde loonkosten over heel NN Group per uur (€61,21 in 2025). Deze economische waarde geeft echter een eenzijdig beeld van de waarde van de impact. Het kijkt immers alleen naar de kwantiteit, niet de kwaliteit.”
Kwantitatieve en kwalitatieve impact
Zowel BDO als NN concluderen dat monetariseren zinvol is, maar geen volledig beeld geeft van maatschappelijke impact. Het geeft namelijk niet aan wat de baten of waarde is voor het bedrijf. Denk aan betrokkenheid of persoonlijke en professionele ontwikkeling. Bovendien is er naast de economische waarde van vrijwilligerswerk natuurlijk ook de kwalitatieve waarde voor mensen, de maatschappelijke organisatie, de vrijwilliger zelf, en de maatschappij als geheel. Juist die kwalitatieve impact is lastig te bepalen. Een voorbeeld om het verschil tussen kwantitatieve en kwalitatieve impact aan te duiden is een medewerker die een tuin van een stadsgenoot opknapt die er zelf door mentale of fysieke moeilijkheden niet aan toekomt.
Kwantitatief gesproken heb je dan één medewerker die zich vier uur inzet om één tuin op te knappen en daarmee één persoon bereikt. Kwalitatief kan de impact groter zijn dan alleen een opgeruimde tuin. De stadsgenoot kan een enorme opluchting voelen dat de klus die hij zelf niet voor elkaar kreeg eindelijk geklaard is. Hij kan van de tuin genieten wat bijdraagt aan levensgeluk. Mogelijk durft die persoon weer mensen bij zich thuis uit te nodigen, omdat de schaamte over de verwaarloosde tuin weg is. Misschien hebben de medewerker en de tuineigenaar wel een goed en inspirerend gesprek gehad, waardoor die persoon een stap zet die hij eerder niet durfde te zetten. Op die manier kan de bijdrage ook op de lange termijneffect hebben voor zowel de persoon die in dit geval de hulp krijgt als de medewerker die zich vrijwillig inzet.
Zulke impact is wellicht niet te vangen in cijfers, maar wel op andere manieren. Denk aan storytelling. Bij BDO maken ze gebruik van dit middel om impact te delen en ook NN vindt het belangrijk om met verhalen te informeren, inspireren en verbinden. Roza: “We communiceren via onze interne en externe kanalen over onze vrijwilligers, samenwerkingen met partners, concrete initiatieven én impact op de mensen om wie het gaat.” Ook dit is een manier om vrijwilligerswerk te waarderen; door het een podium te geven, waardering uit te spreken en de impact invoelbaar te maken.
Bij NN meten ze daarnaast ook regelmatig hoe tevreden collega’s zijn met de vrijwilligersactiviteiten, vertelt Roza: “Op de vraag in welke mate medewerkers trots zijn dat NN goede doelen ondersteunt en vrijwilligerswerk faciliteert, geven collega’s gemiddeld een 8,5 op een schaal van 1-10.”
Ethiek
Het onderwerp monetariseren van medewerkersvrijwilligerswerk zal stof tot nadenken geven. Niet iedereen zal het nut ervan inzien. Afhankelijk van de rol binnen het bedrijf zal de één het een nuttig instrument vinden, terwijl een ander het wellicht wat ‘plat’ vindt: want ging maatschappelijke impact juist een keer niet om geld?
De een ziet het als een kostenpost voor het bedrijf en de ander als een bijdrage aan de samenleving. Dat zijn verschillende perspectieven: ‘wat kost het ons’ versus ‘wat dragen we bij aan de maatschappij?’. Het is volgens Roza belangrijk met elkaar af te stemmen waarom de monetarisatie gedaan wordt. “Voor NN is dat om transparant te zijn over de bijdrage die we leveren, en daarvoor hebben we een passende methode gekozen.”
Ook de methode voor het bepalen van impactwaarden zal de nodige gesprekken opleveren. Mag je bijvoorbeeld ook de verrijking van de medewerkers meerekenen? Vrijwilligerswerk is immers praktijkervaring die skills opleveren of versterken. Skills die medewerkers leren zou wel te meten kunnen zijn, vinden ze bij BDO. Oostendorp benadrukt dat er volgens haar niet één juiste methode is. “Monetariseren is geen doel op zich, maar een middel. Afhankelijk van de context kies je de waarderingsvorm die past om jouw doelstellingen te behalen, het gesprek met stakeholders te voeren én impact te verhogen door verworven inzichten. Bewuste keuzes en transparantie maken jouw aanpak verdedigbaar.”
Monetariseren als hulpmiddel om waarde zichtbaar te maken
Het monetariseren van vrijwilligerswerk kan dus helpen om bepaalde doelen of ambities inzichtelijk te maken. Tegelijkertijd schuilt door het monetariseren het gevaar dat vrijwilligerswerk wordt gezien als een kostenpost. Het zijn immers opportuniteitskosten voor het bedrijf; medewerkers hadden ook iets anders in die tijd kunnen doen. Het blijft belangrijk om altijd vanuit een toevoegde waarde te blijven redeneren: waarde voor de samenleving, het individu en het bedrijf. Dat is de investering meer dan waard.
Meer lezen: