Kun je te professioneel besturen?
Laatst maakte ik kennis met de directeur van een vrijwilligersorganisatie met 100 vrijwilligers en twee betaalde krachten. Deze organisatie had zich ‘getransformeerd’ naar het ‘Raad van Toezicht’- model.
Het bestuur werd Raad van Toezicht (RvT) en de directeur werd bestuurder. Ik sprak aldus met de directeur-bestuurder van één betaalde kracht en 100 vrijwilligers.
Ik verbaasde me over deze constellatie die tot mijn grote schrik in steeds meer vrijwilligersorganisaties zie voorkomen. Het lijkt wel een trend die rondwaart in vrijwilligersland waar menig bestuur zich gedachteloos door laat besmetten. Bij andere organisatie zie ik soortgelijke veranderingen in ‘professionaliseren’ waarbij ik me in die gevallen afvraag: waartoe?
Daarom mijn vraag: kan je te professioneel willen besturen? Dat wil zeggen besturen op afstand, nadruk op controle en toezicht, en verantwoording afleggen.
Deze vraag ga ik beantwoorden waarbij ik voorbeelden gebruik van het bestuur ‘speeltuin-buurthuis-vereniging’ (zie figuur 1).
1. Navelstaren
De vraag aan ieder bestuur is altijd: Waar is jouw organisatie mee gediend? ‘Wat is echt nodig voor jouw organisatie? Wat is de beste oplossing voor een vraagstuk of probleem?
Het belangrijkste onderwerp waar het besturen altijd over zou moeten gaan is waar de organisatie voor staat en wat de organisatie voortbrengt. In het geval van het voorbeeld van dit blog: de speeltuin en het buurthuis, de bar en de zaalverhuur. Dat is de kern, daar komen leden, deelnemers, vrijwilligers, bezoekers en begunstigers op af.
Aandacht voor verantwoording, toezicht en controle zijn allemaal belangrijk, maar met controles en toezicht bouw je geen bloeiende vrijwilligers-gemeenschap op.
Teveel aandacht op toezicht en hoe je dat organiseert betekent navelstaren. Door navelstaren zie je bezoekers en vrijwilligers over het hoofd. Door navelstaren heb te weinig oog voor wat er in de maatschappij gebeurt en wat nieuwe bezoekers wensen. En dan vervul je je taak als rentmeester niet naar behoren.
figuur 1: Bestuur Speeltuinvereniging met buurthuis
Totaal aantal vrijwilligers 80 waarvan 5 bestuursleden. Ieder .png)
bestuurslid heeft één aandachtsgebied en stuurt een of twee
commissie(s) aan afhankelijk van de grootte van de taken in dat aandachtsgebied. Spelen en vermaak zijn de hoofdtaken van deze vrijwilligersorganisaties en hebben een prominente plaats in het bestuur. De langere termijn doelen zoals onderhoud en externe contacten (vooral met gemeente, sponsoren en andere belanghebbenden) vullen die taken aan. Controle en toezicht ligt bij financiën.
2. Rentmeester
Je vrijwilligersorganisatie bestaat bij de gratie van de leden, de deelnemers en de vrijwilligers. Zonder hen geen organisatie. Als bestuur ben je altijd ten dienste aan die gemeenschap. Je hebt als bestuur de organisatie te leen waarbij er twee krachten optreden.
- De ene kracht is het in stand houden van de organisatie voor toekomstige generaties. In het voorbeeld van de speeltuin-buurthuis: o.a. bezoekersaantallen op peil houden, schoonhouden, repareren en nieuwe speeltoestellen.
- De andere kracht is het aanpassen van de organisatie en het meebewegen op allerlei veranderingen: In het voorbeeld: inspelen op andere vormen van spelen en het bereiken van andere doelgroepen.
Dat zijn de twee krachten: behouden en veranderen.
Als het gesprek over behouden en aanpassen een te geformaliseerde taakverdeling krijgt die voortkomt uit toezicht, dan verdwijnt het spontane, het speelse en creatieve uit de organisatie. En zo kom ik bij punt 3.
3. Het waterhoofd
Hoe groot is je organisatie, hoeveel sturing heeft je organisatie nodig en welke vorm van besturen past daar het beste bij? Het beste wetenschappelijke antwoord is er niet, een logisch antwoord wel.
Want voor je het weet vormt zich een waterhoofd van een bestuur op organisatie terwijl het echte werk (het primaire proces door de vrijwilligers) elders plaatsvindt. Zo’n waterhoofd-bestuur voegt weinig toe, speelt zichzelf de bal toe met toezicht en controle en is eerder een obstakel dan dat het toegevoegde waarde heeft.
In het voorbeeld van dit blog is één van de vijf bestuurstaken aan controle en toezicht gewijd en zijn de andere met het echte werk van de organisatie bezig. Een voorzet naar punt 4.
4. Niet meer kunnen roeien
Een gevaar van een te professioneel bestuur (in welke juridisch vorm van ook) is dat de afstand tussen de vrijwilligersorganisatie en het bestuur te groot wordt.
Het is altijd belangrijk om voeling te houden met het echte werk en met je voeten in de klei te staan. Niet als uitvoerder maar wel als klankbord en toeschouwer.
Als je alleen nog stuurt en controleert op hoofdlijnen, dan weet je als bestuur op termijn alleen nog maar te stuurman te zijn, en ben je het roeien verleerd, terwijl het daar juist om gaat.
Schoenmaker blijf bij je leest
De meeste vraagstukken in vrijwilligersorganisaties komen niet voort uit een verkeerde structuur van besturen. Dat moge duidelijk zijn als je mijn bezwaren leest.
Oplossingen liggen vaak veel eerder in afspraken nakomen, aanspreken, gewoon doen, helder communiceren en handelen naar de aloude wijsheid ‘schoenmaker blijf bij je leest’.
Krachtig Besturen en Bestuurlijke Vernieuwing
Workshop | Training | Masterclass
leren in je eigen tempo
in de tijd die jou uitkomt